Hay algo que necesitamos entender cuando dirigimos personas: los conflictos que están perjudicando el trabajo hay que abordarlos. Sí o sí. Aunque la conversación resulte incómoda. Aunque nos genere frustración. Aunque pensemos que tenemos demasiadas cosas encima y que será mejor darle una patada hacia delante.
Mientras tú decides cuándo afrontarlo, alguien puede estar asumiendo sus consecuencias. Puede ser el compañero que termina haciendo más trabajo del que le corresponde. El comercial que sigue esperando unos datos para presentar una propuesta. O el cliente que vuelve a recibir un pedido tarde porque el mismo fallo se está repitiendo desde hace meses.
Y, cuando esas situaciones se mantienen, el problema empieza a extenderse. Aparecen reproches entre compañeros, se pierde confianza y algunas personas dejan de implicarse porque sienten que cumplir siempre significa terminar haciéndose cargo de lo que otros dejan sin hacer.
Fíjate: por evitar una conversación con una persona puedes terminar deteriorando la relación con todo un equipo. Por eso resolver conflictos forma parte del trabajo de quien dirige. Hacerlo bien exige entender qué está pasando, poner las necesidades sobre la mesa y convertir la conversación en cambios que se puedan comprobar.
Abordarlo a tiempo exige prepararte para actuar. Cuando digo que hay que coger el conflicto desde el principio, me refiero a intervenir en cuanto detectas que una situación está afectando al trabajo o a las personas.
A veces tendrás que aclarar un malentendido. Otras veces habrá que corregir un incumplimiento, reorganizar una tarea o reconocer una decisión tuya que está dificultando el trabajo.
La respuesta depende de lo que encuentres. Por eso conviene frenar el impulso de entrar directamente a señalar culpables. Si llegas a una conversación con todo decidido, puede que solo estés buscando que la otra persona confirme tu versión. Y, si lo que te cuenta no encaja, quizá termines interpretándolo como una excusa. Así es muy difícil obtener información útil.
Antes de hablar necesitas tener claro qué ha ocurrido, a quién está afectando y qué necesitas que funcione de otra manera. También debes estar dispuesto a revisar tu interpretación si aparecen datos que no conocías. Eso te permite ser firme con un criterio que puedas explicar.
Empieza por describir conductas y consecuencias concretas. «Esta persona pasa de todo» expresa tu interpretación. Para trabajar sobre el problema necesitas concretar qué está haciendo o dejando de hacer.
Por ejemplo: «En las últimas tres entregas, la información llegó después del plazo acordado. Eso retrasó las propuestas comerciales y obligó a otro compañero a buscar los datos». Con una descripción así puedes revisar fechas, responsabilidades y consecuencias. La otra persona también puede explicar qué ocurrió. Si te quedas en «eres un irresponsable», la conversación tiene muchas posibilidades de convertirse en una pelea sobre cómo es cada uno.
Lo mismo sucede con frases como «ya no te implicas», «tienes mala actitud» o «antes trabajabas mejor». Necesitas traducirlas a hechos relacionados con el puesto. ¿Qué tarea no se ha realizado? ¿Qué procedimiento se ha omitido? ¿Qué compromiso se ha incumplido? ¿Qué impacto ha tenido? Y conviene comprobar que existía una expectativa clara. Puede que tú dieras por supuesto un plazo que nadie había comunicado, o que dos responsables estuvieran asignando prioridades incompatibles.
La falta de claridad sobre funciones, procedimientos y objetivos también importa para la salud laboral: el INSST la recoge entre los factores de riesgo psicosocial, junto con la gestión inadecuada de los conflictos.
Escucha para entender qué está impidiendo que el trabajo salga. Esto es algo en lo que insisto cuando hablo de escucha activa: escuchar te permite obtener datos que todavía no tienes. Si solo hablas tú, estás trabajando con tu información. Necesitas conocer la parte de la situación que ve la otra persona.
Puedes empezar por algo tan concreto como: «Necesitamos que esta información llegue dentro del plazo porque de ella depende el trabajo comercial. Quiero entender qué está dificultando que se entregue». Y después escuchar la respuesta hasta poder comprenderla, aunque no estés de acuerdo con todas sus conclusiones.
A lo mejor descubres que faltan conocimientos para hacer la tarea. O que los datos llegan tarde desde otro departamento. O que cada vez que la persona empieza ese trabajo recibe una urgencia distinta y nadie le dice qué debe priorizar. También puedes encontrar un incumplimiento que se está manteniendo pese a que existen instrucciones claras y recursos suficientes.
Cada situación pide una respuesta diferente. Si falta una habilidad, tendrás que trabajar el aprendizaje. Si falta información, habrá que corregir cómo se transmite. Si hay prioridades incompatibles, alguien tendrá que ordenarlas. Y, si existe un incumplimiento, tendrás que abordarlo con los hechos y el marco laboral correspondiente. Escuchar te ayuda a elegir una intervención que tenga relación con el problema real.
Ordena las necesidades antes de intentar arreglarlo todo. Cuando un conflicto lleva tiempo acumulándose, es fácil entrar en la reunión con una lista enorme: las entregas, el horario, el tono, los comentarios, la falta de iniciativa y aquella situación que ocurrió hace seis meses.
La otra persona puede salir sabiendo que estás enfadado, pero sin tener claro por dónde empezar a cambiar. Por eso necesitamos jerarquizar. ¿Cuál es la necesidad principal del puesto que ahora mismo está quedando sin cubrir? ¿Qué está generando más daño? ¿Qué cambio permitiría empezar a recuperar el funcionamiento?
En el ejemplo de los datos comerciales, la prioridad podría ser asegurar una entrega completa y puntual. Después podrás abordar otros aspectos, si también son relevantes. La idea es que las necesidades estén objetivadas y escalonadas. Las situaciones graves o urgentes requerirán su propia respuesta inmediata; para el resto, conviene ordenar qué se va a trabajar primero. Y esa prioridad debe tener sentido para el trabajo. «Necesito que me demuestres que estás de mi parte» es una exigencia personal difícil de convertir en una conducta profesional clara. «Necesitamos que el comercial disponga de estos datos antes de preparar las propuestas» sí permite construir un acuerdo.
Habla de lo que debe cambiar desde ahora y utiliza el pasado para comprender los hechos. Aquí es donde muchas conversaciones terminan torciéndose. El responsable intenta explicar por qué la situación le ha dolido y acaba entrando en el terreno de los favores:
- «Con todo lo que yo he hecho por ti».
- «Cuando necesitaste ayuda, yo estuve ahí».
- «Ahora me toca a mí y no estás respondiendo».
Puede que tú lo estés viviendo como una falta de reciprocidad. Pero la otra persona puede empezar a sentir que cualquier ayuda recibida se le reclamará después. Y eso cambia la relación.
Piensa en una discusión de pareja en la que alguien empieza a echarte en cara todo lo que ha hecho durante los últimos años. Posiblemente te siente como el culo. Te costará escuchar lo que necesita ahora porque estarás intentando defenderte de todo lo anterior.
En una empresa también puede pasar. Los hechos pasados son necesarios para entender lo sucedido, comprobar si hay un patrón y asumir responsabilidades. Centrarse en el futuro tampoco borra los daños ni las obligaciones pendientes. Lo que conviene evitar es utilizar ayudas anteriores como una deuda emocional para conseguir que alguien acepte una exigencia nueva.
Si ofreciste una facilidad adicional con unas condiciones, esas condiciones debían quedar claras cuando se acordaron. Y, si necesitas revisar el acuerdo, tendrás que hacerlo por los cauces que correspondan. Además, los derechos laborales deben tratarse como tales. En España, por ejemplo, existe el derecho a solicitar determinadas adaptaciones de jornada por conciliación, con el proceso y las condiciones que establece el artículo 34.8 del Estatuto de los Trabajadores. No podemos presentar cualquier adaptación como una concesión personal del jefe.
La confianza necesita que las personas entiendan qué se espera de ellas y por qué. Las contraprestaciones que nunca se hablaron dejan demasiado espacio para la decepción y el reproche.
Convierte la conversación en un acuerdo que ambas partes puedan explicar. «Vamos a mejorar la comunicación» suena bien. Después hay que concretar qué va a hacer cada uno. ¿Quién tiene que avisar? ¿Por qué canal? ¿En qué momento? ¿Qué información necesita la otra persona? ¿Quién responde si aparece un bloqueo?
Un acuerdo útil debe permitir comprobar qué se ha cumplido y qué sigue fallando. También debe recoger las responsabilidades de la empresa. Si le pides a alguien una entrega puntual, tendrás que asegurar que recibe la información necesaria, que conoce el criterio de calidad y que las prioridades permiten realizarla dentro de las condiciones de trabajo acordadas.
La exigencia y los medios tienen que guardar relación. Imagina que el conflicto consiste en los retrasos de un informe que necesita el departamento comercial. Este sería un ejemplo hipotético de cómo podríamos concretar los compromisos, una vez comprobado que son viables:
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La empresa facilitará los datos de origen los miércoles antes de las diez y aclarará qué tareas tienen prioridad.
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La persona responsable revisará la información y entregará el informe validado los jueves antes de las doce.
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Si detecta un bloqueo, lo comunicará en cuanto lo conozca. Los problemas que ya sean visibles el miércoles se trasladarán ese mismo día.
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El responsable de área decidirá cómo resolver la incidencia y comunicará cualquier cambio que afecte al plazo.
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Ambas partes revisarán la primera entrega al terminar la semana.
Ahora sí hay una base sobre la que trabajar.
También hay que concretar qué significa «validado». Por ejemplo, que el documento incluya los campos necesarios, que los datos hayan pasado la revisión acordada y que el comercial pueda utilizarlo. Entregar un archivo vacío a la hora prevista no resuelve la necesidad de la empresa. Entregarlo correctamente a costa de una sobrecarga continua tampoco corrige el problema de fondo.
Pon hitos próximos y revisiones que tengan sentido para la situación. Si algo necesita cambiar, debe haber actuaciones desde el principio. Decir «lo revisamos dentro de tres meses» puede dejar demasiado tiempo para que el problema siga afectando al equipo.
Los hitos a medio y largo plazo sirven para comprobar si el cambio se mantiene. El seguimiento inicial debe permitir detectar pronto lo que todavía no funciona. Siguiendo el ejemplo anterior, podríamos organizarlo así:
Estos plazos son orientativos. La frecuencia dependerá de la tarea, de la gravedad del problema y de cuánto tarde en poder observarse el resultado.
Una incidencia que compromete la seguridad exige otra velocidad de respuesta. Una habilidad compleja puede necesitar un aprendizaje más largo. Lo fundamental es que cada revisión tenga una finalidad concreta. Si solo te reúnes para preguntar «¿qué tal vamos?», puedes terminar recogiendo impresiones mientras el problema sigue sin resolverse. Conviene dejar un resumen escrito con los compromisos, las personas responsables y la fecha de revisión. Después, comprobar que ambas partes lo han entendido igual.
En el seguimiento también tienes que revisar tu parte. Supongamos que la persona se comprometió a entregar el informe el jueves, pero la empresa volvió a facilitarle los datos el viernes. Tienes que revisar el incumplimiento de la empresa. Si prometiste ordenar prioridades y sigues añadiendo tareas urgentes sin retirar ninguna, ese acuerdo tampoco está funcionando.
La credibilidad se construye también ahí: cuando cumples lo que has dicho que ibas a hacer y reconoces lo que te corresponde corregir. Y, si las cosas están mejorando, conviene nombrar el cambio con la misma precisión que utilizaste para señalar el problema: «Estas cuatro entregas han llegado dentro del plazo y con la información completa. El comercial ha podido preparar las propuestas sin tener que rehacer el documento».
Eso permite saber qué está funcionando y qué merece mantenerse. También puedes necesitar ajustar el acuerdo. Quizá el formato incluía información innecesaria o el plazo dependía de una variable que no se había tenido en cuenta. Revisarlo con datos ayuda a que el compromiso siga siendo realista y útil.
Si vuelve a incumplirse, decide según lo que haya ocurrido. Un error aislado, una dificultad nueva y la repetición de una conducta después de haberla aclarado requieren valoraciones distintas.
Necesitas comprobar si se entendió el acuerdo, si se pusieron los medios previstos y qué explica el nuevo incumplimiento. También debes valorar su gravedad y sus consecuencias. Puede que haya que reforzar el aprendizaje, corregir el procedimiento o reorganizar una responsabilidad. En otros casos habrá que acudir a las medidas laborales que correspondan.
Por eso recomiendo que los criterios de trabajo y las normas de conducta estén explicados desde la incorporación y se apliquen con coherencia. Un documento firmado puede ayudar a dejar constancia de que se ha comunicado una norma. Las sanciones, en todo caso, deben ajustarse a las disposiciones legales y al convenio colectivo aplicable; la empresa no puede crear libremente cualquier castigo porque figure en su código interno.
También habrá situaciones en las que deba valorarse la continuidad de la relación laboral, con las causas, el procedimiento y las garantías correspondientes. Esa decisión requiere su valoración laboral específica. Lo que termina siendo muy costoso es mantener durante meses una situación que sabes que está dañando al equipo y seguir anunciando consecuencias o cambios que nunca llegan. Cada promesa incumplida puede restar credibilidad a la siguiente conversación.
La forma de intervenir debe corresponder al tipo de problema. Este trabajo de conversación, acuerdos y seguimiento es útil para dificultades ordinarias de coordinación, expectativas o cumplimiento.
Si aparecen indicios de acoso, discriminación, amenazas o violencia, hay que acudir a los canales y procedimientos específicos que correspondan, proteger a las personas afectadas e investigar los hechos. Una conversación para «que las dos partes se entiendan» resulta insuficiente ante esas situaciones. Y, cuando el problema afecta a la organización del trabajo, también habrá que actuar sobre ella. Pedir a dos compañeros que se lleven mejor no arregla unas instrucciones contradictorias ni una carga de trabajo imposible.
El INSST sitúa la gestión de los riesgos psicosociales en las condiciones de trabajo y en cómo se organiza la actividad. Conviene mantener esa perspectiva cuando intentamos explicar por qué un conflicto se repite.
Tu equipo necesita poder confiar en cómo vas a responder. Las personas pueden discrepar de ti y seguir confiando en tu criterio. Para eso ayuda que sepan que vas a escuchar, comprobar los hechos y explicar las decisiones.
También necesitan observar que las responsabilidades se toman en serio, que los acuerdos se cumplen y que los problemas pueden plantearse sin que la conversación termine en humillaciones o en una factura de favores anteriores. Ese es el tipo de firmeza que merece la pena construir.
A veces una intervención a tiempo permitirá recuperar a alguien que parecía estar ya fuera de la empresa. Otras veces te ayudará a entender que el problema estaba en cómo se estaba organizando su trabajo. Y habrá ocasiones en las que, pese a los esfuerzos, la relación no pueda continuar. Cuanto antes comprendas qué está pasando, más margen tendrás para decidir con criterio y reducir el daño que la situación está generando.
Esto forma parte de lo que trabajo en Psicología del Liderazgo y en la mentoría individual de Brandester: analizar los casos concretos, identificar las necesidades del puesto y del equipo, preparar las conversaciones y traducirlas en actuaciones que se puedan revisar. Las herramientas tienen que encajar con tu forma de ser y con la realidad de tu empresa. Su utilidad se verá en lo que hagas después de la conversación y en cómo respondas cuando vuelva a aparecer una dificultad.
Si ahora mismo tienes un conflicto pendiente, empieza por concretar qué está sucediendo, quién está asumiendo sus consecuencias y qué necesitas aclarar para poder intervenir. Porque mientras sigues esperando el momento perfecto, tu equipo continúa trabajando dentro de esa situación.
En Brandester trabajamos contigo para abordar esos conflictos y convertir las conversaciones pendientes en acuerdos claros, actuaciones concretas y un seguimiento que ayude a recuperar el funcionamiento del equipo.
Juan Francisco Díaz Navas | Psicólogo General Sanitario Especialista en Conducta y Neurociencias | Trabajo, Rendimiento, Liderazgo, Clima Laboral y Salud.
